安排架构规划需以背向阴贴合企业战略，受环境、规划、技能、生命周期等多重权变要素影响，其中心方针是经过优化分工、监管与和谐形式，支撑战略落地与方针达到。不同战略对应差异化的安排规划特征，如差异化战略适配灵敏宽松、强横向和谐的结构，本钱抢先战略则需集权化、高标准化的安排支撑。
安排生命周期各阶段需对应调整结构：创业阶段依靠非正规的集权式办理；聚合阶段着重对安排成功的奉献鼓励；正规化阶段需树立标准流程与功能分工；精耕细作阶段则经过团队作业避免行政化死板。一起，事务生命周期也影响结构规划，如通讯服务业起步期偏重技能与途径才能，成熟期需强化客户价值开发与本钱操控。
常见安排结构分为三类：功能型结构能完成功能内规划经济，但横向和谐差、对环境反响缓慢，适用于产品单一的安排；分部型结构决议计区分权、客户导向清晰，却削弱了功能内纵深开展，合适多产品大型安排；矩阵型结构可灵敏共享资源、适配杂乱决议计划，但存在两层职权抵触，适用于中等规划多产品线安排。全球化安排需依据全球整合与国别呼应压力，挑选全球产品事业部、全球区域事业部或矩阵结构。
标杆企业实践供给了重要参阅：华为环绕“以客户为导向”的管道战略，构建运营商、企业、顾客三大BG笔直整合结构，经过IPD研制流程与LTC出售流程完成高效协同，将决议计划权下放前哨，强化客户呼应与技能创新；宝洁为进步品牌增长率，将品牌决议计划权收归全球层面，按产品群区分事业部，进步商场决议计划功率；可口可乐选用地舆区划与特许运营结合形式，聚集高利润率的浓缩液出产，精简机构并下降运营危险。
安排结构规划需遵从四大准则：寻求安排一致性可选用集权式功能结构；习惯动态环境需分权扁平的事务单位结构；推进技能创新需平衡集中化技能团队与分散化使命部队；减少本钱则需精简层级、扩展操控跨度。一起，需经过跨功能团队、人员轮换、一起方针设定等办法化解部分抵触，保证安排高效协同。
有用的安排结构革新需掩盖战略一致、结构规划、权责区分、绩效评价、事务流程与人力资源六大层面，经过访谈、数据搜集、职业对标等确诊办法，拟定抱负与过渡性计划，完成结构与战略的动态匹配。